O mercado corporativo brasileiro enfrenta um desafio silencioso, mas de alto impacto no Produto Interno Bruto (PIB): a instabilidade na cadeira do CEO nas grandes empresas familiares. Uma pesquisa in\u00e9dita realizada pela Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral (FDC), com patroc\u00ednio da Grant Thornton Brasil, revela que a sa\u00edda prematura desses executivos est\u00e1 raramente ligada \u00e0 falta de compet\u00eancia t\u00e9cnica ou ao descumprimento de metas financeiras. O verdadeiro gargalo reside na dificuldade de navegar em um ambiente em que a gest\u00e3o t\u00e9cnica \u00e9 constantemente confrontada por um "organograma invis\u00edvel" de influ\u00eancias emocionais e pol\u00edticas.<\/p>\n
O estudo, que mergulhou na realidade de 22 organiza\u00e7\u00f5es com faturamento de at\u00e9 R$ 4 bilh\u00f5es, tra\u00e7a um perfil s\u00eanior desses l\u00edderes: a maioria possui entre 50 e 69 anos, com s\u00f3lida forma\u00e7\u00e3o em Engenharia ou Administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Embora 60% da amostra seja composta por profissionais externos, contratados justamente para trazer a necess\u00e1ria profissionaliza\u00e7\u00e3o, a realidade do dia a dia revela uma barreira invis\u00edvel. Esses executivos muitas vezes se veem no papel de "equilibristas", tentando mediar conflitos entre herdeiros e fundadores, o que gera um isolamento estrat\u00e9gico descrito pelos pr\u00f3prios entrevistados como uma "solid\u00e3o no topo".<\/p>\n
Um dos dados do levantamento refere-se \u00e0 fragilidade da governan\u00e7a. Enquanto 52% das empresas operam apenas com Conselhos Consultivos, a falta de \u00f3rg\u00e3os deliberativos independentes faz com que as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas sejam frequentemente tomadas fora das salas de reuni\u00e3o oficiais.<\/p>\n
De acordo com a professora Elismar \u00c1lvares, curadora do Family Business da FDC, a autonomia do CEO \u00e9 diretamente proporcional \u00e0 maturidade da governan\u00e7a: onde as regras n\u00e3o s\u00e3o claras, a confian\u00e7a pessoal acaba pesando mais do que as m\u00e9tricas de desempenho.<\/p>\n
"As empresas familiares s\u00e3o um dos grandes motores da economia brasileira, mas sua complexidade n\u00e3o est\u00e1 apenas na estrat\u00e9gia. Ela surge na interse\u00e7\u00e3o entre fam\u00edlia, propriedade e gest\u00e3o. Nesse contexto, o papel do CEO \u00e9 fundamental para equilibrar expectativas, construir confian\u00e7a e transformar rela\u00e7\u00f5es em uma governan\u00e7a estruturada que contribua para a continuidade do neg\u00f3cio", afirma Daniel Maranh\u00e3o, CEO da Grant Thornton Brasil.<\/p>\n
A efici\u00eancia financeira tamb\u00e9m entra no debate com n\u00fameros contundentes. O relat\u00f3rio aponta que empresas sob o comando de CEOs externos apresentam um retorno sobre ativos (ROA) m\u00e9dio de 4,08%, um desempenho superior aos 3,22% registrados em gest\u00f5es familiares.<\/p>\n
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